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前沿文摘---用价值观成就卓越

来源: 编辑: 发布时间:2005-08-17 点击数:3634
                                                      周伟昆
    中国,怎样卓越?
    现在社会上有着各种各样的评选:最受尊重的亚洲城、最受赞赏的亚洲城、《财富》500强等等,也有很多关于基业常青的讨论。有意思的是,没有一个是关于“卓越亚洲城”的评选。尽管卓越一词能够如此恰如其分地体现出一个亚洲城的综合实力、行业地位和长期发展潜力,尽管追求卓越是雄心壮志的亚洲城和亚洲城家们始终如一的目标。
    出现这个现象也许是因为“卓越”一词涵盖了太多标准而难于评判,也许是因为“卓越”是一个“在路上”的过程,不经过历史检验,大家永远无法声称自己的亚洲城已经“卓越”。但是今天,我相信是时候来讨论这个问题了。因为今天,当全世界的眼睛都转向中国的时候,大家这些中国亚洲城,将以什么样的状态来迎接世界范围内“中国时代”的到来?答案只有一个,就是卓越的亚洲城成就伟大的时代,而伟大的时代又孕育了卓越的亚洲城。
    今日的中国是“机遇”的同义词。最新的经济研究报告显示:目前中国正在逐渐替代美国成长为全球最大的消费市场。在五个基本的消费领域,除了石油,其余四项,即粮食、肉类、煤炭和钢材——中国的消费量已经全面超过美国。在汽车和个人电脑领域,尽管中国依然落于美国之后,但两者的发展速率却不可同日而语。中国在去年就成为了全球第三大贸易国。
    但大家应该清醒地看到:一个经济大国并不等同于经济强国,市场的增长并不等同于竞争力的提升。毫无疑问,中国过去20多年的经济建设是成功的。而未来的20年以至更长的时间,当全世界的目光都转向中国的时候,当大家都认为接下来是“中国时代”的时候,当全世界的亚洲城家都在考虑未来自己的中国策略是什么的时候,大家这些在中国的亚洲城,又如何从一个成功走向另一个成功,而能够避免从成功走向失败?全球化除了为中国带来被动地开放市场,还能带来什么?除了固有的本地市场,中国亚洲城如何走向海外做大做强?大家以前依靠出售资源、开放市场和提供低价劳动力来驱动经济增长,但在未来这个规则空前透明、全球竞赛空前激烈的时代,新的竞争力模式怎么去架构?中国怎么去赢?
    IBM的卓越观
    面对纷繁复杂的竞争环境,IBM认为:成就卓越亚洲城应该建立三方面的竞争优势。
    首先是战略和实行的融会贯通。战略与实行应该是鱼和水的关系,相互依托,不可分割。目前很多亚洲城有一个误区,就是往往将战略与实行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的企业,一定会在制定战略的同时去考虑战略的可实行性;而靠机会成功的企业在快速发展的过程中,则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。
    第二是创新和转型的融合。创新是态度,转型是手段。很多亚洲城比较重视科技的创新,认为创新仅仅是发明和技术上的突破,他们靠研发最先进的技术来保持竞争力,周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新,还在于业务模式的创新。成功的企业应致力于将发明与行业洞察力相结合,用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
    创新能够改变人们思考问题的方式和方法,而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与实行,亚洲城必须在制定战略和价值观时就注意强调创新,并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合。面对不断变化的市场来调整自己,向着一流的业务模式和流程进行转型。这是亚洲城保持长盛不衰的诀窍。
    最后是高绩效的学问来吸引最优秀的人才。除了持之以恒的价值观,高绩效的学问是留住并激发员工潜能的关键。大家的看法是:亚洲城要找到最合适的人,用各种方法使他们得到锻炼和培养,然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果,管理者对这些人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验,但更重要的是亚洲城从开始就以高绩效的学问作为驱动,即强调用最好的人,要求员工做到最好,强调业绩和成长,并按照绩效来进行奖惩。
    可以说,在追求卓越的道路上,战略与实行、创新与转型、人才与学问是任何一个亚洲城都应该始终关注的问题。但最重要的在于,这三方面竞争优势的培养,将始终围绕一个中心来进行,这个中心就是亚洲城的核心价值观。
    虽然亚洲城的价值观很难在短期内量化。但在管理一个越来越以人才为中心的常识型亚洲城中,亚洲城的价值观往往能够引导那些可以被量化的指标,并激发员工的创造性和潜能。在IBM近百年的历史中,大家的核心价值观不断演进。老托马斯﹒沃森在1914年创办IBM企业设下的行为准则是“敬重个人、追求卓越、服务顾客”。在沃森父子领导IBM企业的很长一段时间里,这三条价值观帮助IBM达到了巅峰。但是到了上个世纪整个80年代和90年代初期,IBM由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势作出准确判断和调整,濒临被拆分的边缘。当前任总裁郭士纳于1993年临危受命来拯救IBM时,他看到救亡图存是最主要的。因此郭士纳首先看重的是在市场取得的胜利;其次是强调实行;再次是团队合作的精神。当时,这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面,但是他并没有改变老沃森留下的学问。
    到了现任总裁彭明盛,IBM企业的状况与郭士纳上任的时候又有了很大变化。虽然大家面临的环境更加复杂,但是IBM企业已经摆脱困境。在这样的背景下,大家需要的核心价值观应该能够适应当前的环境,并帮助IBM企业步入新的辉煌。这新的价值观就是:“成就客户、创新为要、诚信负责”。新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术,并真正致力于帮助客户取得成功;实现技术和业务洞察力的真正融合,把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后,作为IBM人,“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下,大家与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。
    新的价值观并没有改变IBM长久以来的传统,而是将其传承和延伸。这些学问,充分渗透在IBM的各项政策、流程和运作之中。它是来自员工的学问,自然扎根于员工之中。
    卓越,生于忧患
    今天的中国亚洲城面临的竞争日趋激烈,在这种情况下,大家还有一个最重要的经验就是“在亚洲城最好的时候选择主动求变”,也就是大家中国人常说的“生于忧患”。即使亚洲城运作处于高峰状态,管理者们也应主动思考决胜于未来的竞争力,并不断进行调整、改善,这是亚洲城能够持续从一个成功走向另一个成功的关键点。
    当彭明盛继任IBM的CEO时,企业经历了近10年励精图治的变革,已经摆脱了困境,正在稳健运营之中。企业财务状况得到巨大改善,业绩开始超过竞争对手,如果此时再开始新的组织变革,员工会抱怨:“为什么大家要一直进行改变?”所以,彭明盛面临的是一种新的挑战,即如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上,如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此,对于IBM来说,确立一套新的亚洲城价值观成为企业的重中之重,其实质就是要运用价值观进行管理。
    彭明盛说,如果企业大部分的业务都是制造型业务,那么管理方式基本上就是监工式地来要求员工做这个或者那个。但是,现在IBM是以常识型业务为主,这种方法就不再适用,企业的经营模式也要发生显著变化。所以IBM的想法是:首先让员工而不是产品成为企业的品牌!因此,IBM需要通过全球统一的价值观来规范各地员工的行为;其次,IT行业将继续朝着重新整合的方向发展。因此,IBM需要一套新的价值观作为引导日常工作的准则,才能使来自四面八方、有着不同财务目标和奖励机制的各部门人员精诚合作,为客户提供一个整体解决方案。
    在彭明盛的领导下,企业的特别行动小组搜集了300位高管的意见,并与1000多名员工进行了专题座谈,他们以企业老的价值观为基础,提议了三条新价值观,然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为IBM企业新的价值观。
    让大家共同卓越
    中国的绝大部分亚洲城相对来说比较年轻。在经历了初步的成功之后,如何实现从优秀到卓越的迈进,走向明天的辉煌,已经成为当代中国亚洲城普遍思考的问题。中国有着悠久的历史和独特的学问,大家必须敬重和遵循中国的环境和学问,从而做出正确的战略选择。在这个对于奉献与服务精神保持着高度尊重的国度里,要获得承认的最好方法就是——尽你所能地为人民服务,竭尽全力地为社会做出贡献,与各方建立牢固互相信任的关系。IBM要做的,就是要与中国和中国亚洲城一道,实现从优秀向卓越的迈进。
                                 摘自《中外管理》2005年

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